Página 11 del número 166, de marzo de 2010

10-14 y 16-renault 17/2/10 16:48 Página 2 infraestructuras necesarias para el desarrollo de la actividad en interno (mercado local) y externo (exportaciones), la calidad y motivación de los recursos humanos, la educación, el mercado de capitales, el mercado laboral, el nivel de desarrollo de la I+D+i local, la unidad de mercado o la dependencia energética. equipo y esto se consiguió. Un trabajo con el Gobierno central, la Junta de Castilla y León, la sede en París, los sindicatos de la empresa y los mandos de la fábrica. Hemos necesitado ciertos compromisos de la Administración y ser capaces de firmar un Convenio Colectivo que nos ha hecho más competitivos para cambiar la decisión de cierre. El éxito del Plan Industrial no sólo es debido a trabajar bien con el Gobierno central, del PSOE, también hemos trabajado bien con la Junta de Castilla y León, del PP, bien con los sindicatos UGT y CC OO, con los trabajadores y mandos de Renault España, con nuestra sede de París. El gran éxito de Renault es saber trabajar bien en equipo y con el entorno que nos ha tocado. Respaldo público ƒ P: ¿Es cierto que estuvo en peligro el futuro de Renault en Valladolid o, como han indicado algunos, se trató de una estrategia de la empresa para presionar en la negociación del convenio con los sindicatos? ƒ R: No ha sido una estrategia. La decisión de Renault era cerrar Valladolid. Analizamos la situación y nos dimos cuenta de que podía haber otras opciones. Pero para conseguir cambiar la decisión de Renault, hacía falta un gran trabajo en ƒ P: El Plan Industrial de Renault en España contempla una inversión de casi 500 millones de euros en un período de cuatro años. De esta cifra, ¿qué porcentajes aportarán el Estado y la Junta de Castilla y León? ƒ R: En función de la naturaleza de las inversiones y de los gastos subvencionables, hemos presentado las solicitudes de ayudas a los programas del Gobierno central y de la Junta que mejor se adapten a cada caso. Las ayudas que nos concedan estarán dentro de los márgenes que permita la legislación europea y nacional. ƒ P: ¿Ese respaldo económico público ha sido decisivo para garantizar el futuro de Renault en España? ƒ R: Ha sido una parte importante. Pero esto, sin el Pacto por el Empleo y la Competitividad que hemos firmado y sin el trabajo que han realizado nuestros mandos en interno, no hubiese sido suficiente. Por lo tanto, se trata de un todo. Además del apoyo de las administraciones, el esfuerzo de las factorías, los mandos y los sindicatos por mejorar la competitividad ha sido fundamental para que Renault adjudicase carga de trabajo a las factorías españolas para los próximos años. ƒ P: ¿Qué otros factores han influido favorablemente para sacar adelante el citado Plan Industrial, porque su presidente, Carlos Goshn, ya ha demostrado que no le Nº 166 Marzo 2010 ?La decisión de Renault era cerrar Valladolid. Analizamos la situación y nos dimos cuenta de que podía haber otras opciones. Pero para conseguir cambiar la decisión de Renault, hacía falta un gran trabajo en equipo y esto se consiguió? tiembla el pulso si tiene que cerrar una fábrica, como hizo en Japón para reflotar Nissan? ƒ R: Ha sido fundamental, como ya he dicho, el trabajo en equipo. Nos pusimos a trabajar todos y conseguimos cambiar la decisión de Renault de cerrar Montaje Valladolid. Tener el apoyo de las Administraciones tanto regional como central, luego negociar con los sindicatos un plan importante de competitividad y el papel que han jugado los mandos de la factoría, que ha sido clave en todo esto. Ellos, los mandos, han propuesto planes de ruptura muy importantes para mejorar la productividad sin afectar al empleo directo, que han permitido ahorros de hasta el 30% en costes de producción. Por lo tanto, las ayudas de las administraciones, el papel de los representantes de los trabajadores y la actitud de los mandos de la fábrica de Valladolid han permitido que Renault dijera sí a un Plan Global Industrial. ƒ P: De la gestión de los principales ejecutivos de las multinacionales, tanto en su sector como en otros, siempre me ha llamado la atención que sus principales competidores están dentro de su propia casa. Ustedes deben competir contra las fábricas de su empresa, demostrando que tienen mejores ratios de productividad y eficiencia, si quieren estar incluidos en los planes de futuro de la compañía y que, en caso de reconversión dentro de la marca, el cierre le toque a otra factoría. ¿Cuáles son sus principales competidores dentro del Grupo Renault: Francia, los países del Este, las nuevas plantas en el Magreb?