Página 32 del número 97, de junio de 2004

EMPRESA FAMILIAR pg.32 19/5/04 17:00 Página 1 Un modelo de empresa Jesús Casado Navarro-Rubio Director de Relaciones Empresariales del Instituto de la Empresa Familiar unque no existe una definición clara del concepto de empresa familiar, la mayoría de los expertos coincide en admitir que empresa familiar es aquélla en la que el control de los votos está en manos de una familia y que ésta tiene vocación de continuidad. No importa realmente si la gestión diaria se lleva a cabo por una persona de la familia propietaria. Lo determinante es que la familia tiene la última palabra en la dirección estratégica de la empresa y, en particular, en el nombramiento de su director, sea o no miembro de la familia. Pero aunque exista disparidad en la definición de empresa familiar, sí que existe una voz unánime para admitir que, sin lugar a dudas, la empresa familiar es más rentable que la empresa no familiar. Son varios los expertos que han llegado a la conclusión (véanse los trabajos de John Ward, Leach y Laethy, Oddo, etc?) de que las empresas familiares tienen mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad de los fondos propios y mayores crecimientos tanto del activo neto como de las ventas que empresas que no tienen ese carácter familiar. No en vano son cada vez más los directivos de grandes multinacionales que han manifestado de forma pública la necesidad de estudiar la forma de actuar de las mejores empresas familiares para copiar su funcionamiento y mejorar así las estructuras de sus propias compañías. No hay que olvidar que Wharton, la primera escuela de negocios del mundo, comenzó su programa para enseñar a los hijos de empresas familiares a mejorar la gestión de sus propios negocios. Fue más tarde, en 1937, cuando un profesor de Harvard sostuvo la teoría de que una empresa mejoraría su rentabilidad si se producía la división entre propiedad y gestión. Se propagó entonces la figura de los directivos profesionales al servicio de los propietarios de las empresas que dividían su capital en acciones, y esos directivos fueron los nuevos destinatarios de los MBA?s. Hoy en día, sin embargo, y especialmente con los acontecimientos acaecidos en el mundo empresarial en el último año, se ha revitalizado de nuevo el modelo de la empresa familiar como paradigma a seguir, A 32 y actualmente son ya muchas las escuelas de negocios que en sus MBA?s imparten como una de sus asignaturas la forma de funcionar de las empresas familiares. Ante esta nueva situación, muchos son los que se preguntarán cuáles son esas ventajas que hacen que la empresa familiar sea un modelo a seguir. Accionariado En primer lugar, el accionariado de una empresa familiar es eminentemente político, y me explico. Los propietarios son pocos pero fuertes, y son ellos quienes toman las decisiones. Es posible intentar influir en ellos para adoptar una decisión. Sin embargo, en las empresas que podemos denominar de accionariado capitalista, los propietarios son muchos y muy débiles, y antes que intentar influir en unos directivos fuertes e independientes para transmitirles una idea de mejora, se prefiere como opción más cómoda vender las acciones de la compañía. En las empresas familiares, el consejo de administración está formado por las mismas personas que son propietarias de la empresa, y por tanto aporta valor añadido a la misma pues se centra en la definición de su estrategia. Sin embargo, en las empresas no familiares el consejo de administración es un coste institucionalizado para proteger a los propietarios de los directivos de la empresa y se focaliza en la determinación de las reglas para garantizar la transparencia. Por último, el objetivo de los accionistas de una empresa familiar es la continuidad de la empresa y la protección de la reputación tanto de la familia como de los empleados en la comunidad a la que pertenecen. Su política es privada sin tener que rendir cuentas ni ante la prensa ni ante los analistas o los auditores. Por el contrario, las empresas de accionariado capitalista ?Las empresas familiares tienen mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad de los fondos propios y mayores crecimientos tanto del activo neto como de las ventas? tienen como principal objetivo maximizar el valor de las acciones y cumplir las expectativas de los analistas, por lo que sus políticas son en la mayoría de los casos a muy corto plazo. En segundo lugar, la estrategia financiera de una empresa familiar no tiene como objetivo maximizar su capacidad de endeudamiento, y por tanto toma riesgos moderados, practica una política de diversificación para proteger el capital y busca tener cada vez mayor ámbito de influencia, no aumentar de tamaño. Desarrollo En cuanto al desarrollo corporativo, a una empresa familiar no se le exige un crecimiento constante y una innovación permanente. Su forma de avanzar es desigual, y puede crecer, ?digerir ese crecimiento? y volver a crecer de forma natural, sin que esté sometida a presiones exteriores que influyan en su toma de decisiones. Por último, en una empresa familiar se considera como prioridad la responsabilidad corporativa y, por tanto, más que del liderazgo de una persona cuyas motivaciones son el poder y los incentivos económicos, se valora más el liderazgo en equipo, cuyos objetivos son mantener con orgullo su pertenencia a la empresa y los incentivos de grupo. En definitiva, el líder de una empresa familiar se enfrenta a un reto personal cuyo objetivo es custodiar y proteger la institución que pasa a controlar para intentar mejorarla en el futuro, y esa responsabilidad le hace partícipe de un sueño a largo plazo. Su ejemplo servirá, sin duda, para los líderes de muchas otras empresas que, cada vez más, consideran los valores de la empresa familiar como modelo a seguir. Nº97 JUNIO 2004