Página 37 del número 167, de abril de 2010

38-okuayu 12/3/10 11:48 38 39 Página 1 calidad y medio ambiente La calidad y la excelencia Manuel del Río Guilar te * ¿ Qué decir sobre la calidad y la excelencia que no se haya dicho y escrito ya hasta la saciedad? Probablemente, es cierto que todo, o casi todo, está dicho. Sabemos muy bien -tenemos nuestras propias vivencias- las ventajas que comporta un sistema de calidad implantado y funcionando correctamente: personas que saben lo que tienen que hacer y lo hacen, actuaciones sistemáticamente repetidas, homogeneidad en nuestros productos y servicios, etc. Igualmente podríamos decir de sistemas de búsqueda de la excelencia empresarial a través de la mejora continua ?EFQM, TQM, etc.- gracias a los cuales se realiza una gestión profesional, no sólo de la calidad sino de todo el negocio. En O-Kyaku estamos convencidos de que en lo que nos interesa de verdad detenernos hoy -período de crisis- es en el impacto que tienen la calidad y la excelencia en los resultados de la empresa. Y para ello vamos a ver este punto desde tres aspectos diferentes en los que pensamos que está la clave y que son: la estrategia, los costes y las ventas. Es cierto que sólo los mejores salen reforzados de los períodos de crisis. Puede parecer duro decir esto cuando una buena parte de las empresas están sometidas a un proceso de ajuste brutal y sólo quieren hablar de financiación, de adecuación de plantilla, de reducir gastos, de renegociar deuda, etc., pero es evidente que, en la medida de lo posible, hay otros muchos temas que tocar con una visión de medio/largo plazo. Es en estos tiempos cuando debe salir de nosotros mismos lo mejor que llevamos dentro en términos de imaginación y creatividad. Y los españoles sabemos hacer esto muy bien. La estrategia ción permanente y estrecha con la estrategia que hayamos definido previamente. Debemos saber muy bien cuáles son nuestros mercados y nuestros clientes objetivo, así como el valor que dan a nuestro producto o servicio. La excelencia podemos considerarla casi siempre en sentido contrario. La gestión excelente cuesta menos que la mala gestión, así es que todo lo que se haga para mejorar la gestión empresarial en su sentido más amplio supone un ahorro de costes. Es importante considerar toda la cadena de valor en su conjunto optimizando los costes de cada una de las partes teniendo en cuenta las alternativas existentes. Las ventas Dentro del impacto que la calidad y la excelencia tienen en las ventas de productos y servicios, nos interesa detenernos hoy especialmente en un aspecto que es muy importante -ya venimos trabajando intensamente sobre él en O-Kyaku desde hace tiempo- y éste es el de la calidad percibida por los mercados y clientes. Dicha percepción depende de dos aspectos diferentes: uno intrínseco, que es el que se corresponde con lo que el cliente esperaba recibir a cambio de pagar el producto o servicio; y otro extrínseco, que depende de la imagen de la empresa y de la marca, de la publicidad y de cómo hayamos sabido venderlo. La calidad percibida es la suma de ambos aspectos y cada uno tiene su coste. Muchas veces vemos cómo un producto de la competencia se vende mejor aún teniendo una calidad inferior y un coste superior, y la respuesta está en los otros elementos que conforman el marketing-mix, además del producto y del precio, y que son los canales de venta y la publicidad. Una marca o una imagen de empresa suponen ya un camino recorrido en la valoración que el mercado hace de un producto o servicio. Llegado este punto, conviene detenernos, aunque sea brevemente, sobre la gestión de la calidad percibida por los clientes, la cual es de capital importancia sobre todo en empresas de servicios. Existen modelos ampliamente desarrollados sobre el tema entre los cuales uno de los más difundidos es el Modelo de las Deficiencias (Parasuraman, Zeithaml y Berry) que se basa en el análisis de las discrepancias existentes entre lo que los clientes esperan recibir y lo que realmente reciben de la empresa. Este modelo nos lleva a considerar cuatro aspectos que son los que dan lugar al conjunto de discrepancias. El primero consiste en no saber con precisión lo que el cliente espera recibir. El segundo trata de las diferencias entre las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes y cómo se plasman en normas de calidad. El tercero se ocupa de las diferencias entre lo que dicen las normas que se han desarrollado y su aplicación en el día a día. El cuarto y último trata de las diferencias entre la comunicación que la empresa hace a sus clientes y lo que realmente se les da. Cada una de estas cuatro discrepancias o deficiencias puede ser ocasionada por multitud de causas que habrá que estudiar caso por caso. ?Muchas veces vemos cómo un producto de la competencia se vende mejor aún teniendo una calidad inferior y un coste superior, y la respuesta está en los otros elementos que conforman el ?marketing-mix?, además del producto y del precio, y que son los canales de venta y la publicidad? La calidad y la búsqueda de la excelencia no son temas ajenos a la estrategia empresarial, y diríamos más: son una parte muy importante de ella. ¿Quiénes son nuestros competidores y cuáles son sus factores competitivos principales?, ¿qué demanda el mercado, especialmente dentro del binomio calidad-precio?, ¿cuáles son nuestras ventajas competitivas?, ¿y nuestras debilidades?, ¿qué podemos hacer para mejorar? A veces nos preguntamos por qué no se venden nuestros productos, o por qué no somos capaces de competir en precio, o por qué no se valora nuestro servicio que es mejor y más barato. Muchas de las respuestas a estas preguntas se pueden y se deben responder desde puntos de vista relacionados con la calidad y la excelencia, y dar lugar a objetivos y planes concretos de actuación sobre las mismas. Los costes La calidad y la excelencia tienen un coste y éste puede ser alto o bajo según los casos, aunque la cuestión es: ¿es el coste adecuado? La calidad que incorporan los productos y servicios debe ser la justa: la que demanda el mercado y la que espera el cliente. Y ése es el coste que debemos asumir, ni más ni menos, y cualquier exceso en ese sentido supone un extracoste que no se debe producir. Evidentemente, este aspecto tiene una rela- * Manuel del Río Guilarte es director de Estrategias de O-Kyaku Europe Consulting. Nº 167 Abril 2010