Página 4 del número 151, de diciembre de 2008

pag3-4 20/11/08 09:58 Página 2 45 sexto puesto del sector de las cajas españolas, con unos activos totales al cierre de 2007 por un volumen superior a los 69.507 millones de euros, más de 50.300 millones de euros en inversión crediticia, casi 500 millones de plusvalías netas, más de 1.700 oficinas en España y Portugal y 8.760 empleados. Pero aparte de las ventajas meramente financieras y técnicas, este modelo tiene otros beneficios colaterales frente a la fusión: acelera el proceso de integración de las cajas, evita el coste social de despedir una parte de las plantillas, esquiva las disputas cainitas dentro del PP y PSOE donde ya se habían levantado voces en contra de una fusión con el consiguiente desgate político para el Gobierno y la oposición, elude el victimismo localista, reduce el riesgo de que se produzca una operación opable liderada por una caja foránea (como pasó con Caja Rural del Duero, que fue absorbida por la andaluza Cajamar) y retrasa la decisión sobre la ubicación de la sede, que parece que es el único problema que les preocupa a algunos políticos. La verdad, no he entendido nunca el abertzalismo en el sistema financiero aplicado estos días por varios dirigentes populares y socialistas. El ciudadano de a pie no tiene más ventajas porque su caja se apellide igual que su provincia o tenga la sede central a 200 metros de su casa; no, lo que busca cualquier castellano y leonés es una entidad competitiva, que ofrezca buenas retribuciones a sus depósitos y que le facilite el acceso a los créditos con unas condiciones muy ventajosas; algo que también reclaman los empresarios, como es la financiación externa para poder desarrollar sus negocios. ¿Para qué quiero una caja con el logotipo de mi ciudad si no me paga bien los ahorros y tiene préstamos carísimos? Durante los últimos días, y seguro que en las próximas jornadas, estamos asistiendo a una fina lluvia de declaraciones que pueden humedecer el documento con debates infantiles -que podríamos titular No sin mi sede-, con el riesgo de que si se dilata en el tiempo la puesta en marcha de este ambicioso proyecto pueden convertirlo en un inerte amasijo de hojas. ¿Es el Grupo Cajas Castilla y León la mejor solución posible? Por ahora sí, aunque confío en que sea sólo una primera fase de una futura fusión que, no nos olvidemos, será muy difícil de aplicar si se quiere hacer de forma eficiente, porque habrá que meter el bisturí en la plantilla y en la red de oficinas; reducir los seis consejos de administración (bueno, ahora habrá siete por el holding financiero) a uno solo con la consiguiente pérdida de sillones bien remunerados; unificar las culturas de hacer banca; y reajustar las participaciones industriales. Con esta fórmula, se ha dado una solución política a un problema financiero mediante una decisión realista y cortoplacista. Como dijo una de las máximas responsables en el área económica del Gobierno Herrera el día que se dio a conocer públicamente el Grupo Cajas Castilla y León, este modelo, al combinar territorialidad e integración, es el mejor posible en estos momentos para la región a corto plazo. Es decir, no cierra las puertas a una futura integración completa. Una fusión no es la panacea para las actuales turbulencias del mercado financiero, sino que depende de cómo se gestione después, pues si se aplican criterios profesionales puede resultar una caja de gran tamaño y muy eficiente; pero si se hace mal nos queda una entidad de ahorro maltrecha y con un balance para tirar a la papelera. Ejemplos de esto último tenemos en nuestra región, cuando una caja, surgida tras la fusión de varias entidades de ahorro de la región y la posterior compra de la red de oficinas de un banco, dio beneficio cero en el año 1995 y encendió la luz roja en el Banco de España. De 76 cajas en España a 45 Quienes han censurado la fusión nunca han utilizado argumentos profesionales y técnicos, sino más bien sentimentales basados en el tribalismo, cuando lo cierto es que al inicio de 1990 había 76 cajas en España y hoy en día apenas quedan 45, con el resultado de un sector solvente que domina más de la mitad del mercado financiero de nuestro país. La puesta en marcha y gestión del Grupo Cajas Castilla y León tampoco será un camino de rosas y estoy impaciente por ver sus primeras decisiones. Como ustedes saben, su consejo de administración estará formado por 18 miembros, de los que doce serán los presidentes y directores generales de cada una de las seis entidades de ahorro, y los puestos restantes se reservan a profesionales de reconocido prestigio en el sector financiero. Y aquí nos podemos encontrar con un grave problema que reste agilidad al nuevo holding, porque son notorias las diferencias e intereses particulares de cada una de las cajas, sus culturas y su forma de entender el negocio. Ejemplo de estos desencuentros los hemos tenido en Madrigal Participaciones, cuyos consejeros también son los responsables de las cajas, y en varias fracasadas operaciones de gran envergadura en los denominados sectores estratégicos. El papel aguanta todo, pero habrá que ver cómo unifican sus criterios los 18 consejeros para evitar una gestión errática. Lo bueno en este caso es que para comprobar la eficacia del modelo no habrá que esperar mucho, sino sólo un año desde su puesta en marcha, es decir, en cuanto se apruebe su primer balance. Nº 151 Diciembre 2008