Página 30 del número 173, de octubre de 2010

pag30 22/9/10 30 31 09:11 Página 1 opinión La integración de las organizaciones después de una adquisición Alfonso de Benito Secades* na gran parte de las fusiones y adquisiciones de empresas -según algunos estudios, más del 70%- fracasa en su intento de crear valor para el comprador. Incluso apuntan que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron considerablemente el valor para el accionista. Una de las razones es la creación de expectativas algunas veces irreales e imposibles de alcanzar. Sin embargo, en muchas ocasiones viene provocado por una incorrecta ejecución del proceso de integración y obtención de sinergias tras la fusión. En el ejemplo siguiente se describe un caso real de éxito, llevado a cabo con la ayuda de un directivo de transición, interim manager, proporcionado por Executive Interim Management (EIM), líder internacional en este tipo de servicios profesionales. U Grupo de distribución Un grupo de distribución de productos de consumo no perecederos compró 100 tiendas, doblando su facturación. La empresa es consciente de que para tener éxito, el proceso de integración es esencial. Las culturas de las dos organizaciones eran diferentes. En las tiendas adquiridas los sindicatos eran fuertes y las condiciones de remuneración estaban basadas en la dedicación más que en resultados. Las primas por trabajar los fines de semana hacían que fuera más atractivo trabajar los domingos que luchar por incrementar los beneficios (no había incentivos por objetivos). En contraste, la empresa compradora no tenía presencia sindical importante, la remuneración estaba basada en ventas y beneficios y no existía ninguna prima por trabajar los domingos. Reconociendo que la nueva adquisición y los sindicatos significaban una experiencia nueva para el Equipo de Recursos Humanos y que estaría muy ocupado con la operativa del día a día, los accionistas deciden contratar un profesional externo como interim manager para ayudar a desarrollar y gestionar el proceso de integración de la nueva compañía. Aproximación al problema El interim manager fue contratado una semana antes de que el acuerdo fuera firmado y completado. El encargo que recibió fue doble: por una parte, implementar los términos y condiciones laborales de forma alineada con la nueva dimensión de la empresa, con más de 3.500 empleados en 240 ciudades, divididas en cuatro unidades de negocio, cada una con diferentes sistemas y condiciones; y, por otro lado, incrementar la productividad de la fuerza de ventas. Durante el proyecto, el interim manager se integró en el Departamento de Recursos Humanos, trabajando estrechamente con el director de Tiendas y con el director de Recursos Humanos para desarrollar una estrategia de negociación con los miembros de los comités de empresa, que pertenecían a sindicatos fuertes, y con los independientes. Junto con el director de Recursos Humanos, colaboró en el proceso de negociación y también desarrolló y ejecutó un Plan de Comunicación. Una vez se completó el Plan y se comunicó al personal, se negociaron los cambios durante dos meses, consiguiendo los objetivos marcados en cuanto a unificación y homogeneización de criterios y contratos y cumpliendo con el presupuesto definido. Los nuevos acuerdos de primas e incentivos pactados fueron un factor clave para la motivación del personal, consiguiéndose aumentos en las ventas y más de un 20 % de incremento de la productividad de las mismas en un año. * Alfonso de Benito Secades es director de EIM España. Nº 173 Octubre 2010