Página 76 del número 156, de mayo de 2009

pag76 20/4/09 76 77 17:04 Página 1 opinión ?Turnaround management? en la industria alimentaria to; el endeudamiento, ya elevado por la operaCambiar las cosas con las mismas perción de compra, aumenta de manera significasonas y haciendo lo mismo no es positiva; a los proveedores se les empiezan a retrable?. Esta frase cobra valor en la situasar pagos; y al final del segundo año, con la ción actual donde hay muchos aspecnueva plataforma informática aún no impletos que queremos mejorar. Muchas mentada satisfactoriamente, se entra en pérempresas han adoptado la vía del ahorro de didas significativas no previstas motivadas por costes como eje principal del cambio. La la política de incentivación de ventas puesta en reducción de costes tiene sentido por su marcha para paliar la desviación negativa de impacto inmediato en la caja, pero es más un las mismas. ejercicio de supervivencia que una estrategia Se llega a una situación de necesidad de completa que nos permita salir de esta situaampliar el capital y se inicia un período de crición. En base a la experiencia de Executive sis en el que a la grave situación financiera se Interim Management (EIM), acumulada en añade la pérdida de confianza y enfrentamienmás de 5.000 misiones de gestión del camto entre el equipo directivo y los propietarios. bio desarrolladas en los últimos 20 años en Sólo un accionista de los tres está dispuesto a todo el mundo, la gestión de empresas en crila condición de sis (turnaround) debe seguir algunas líneas Alfonso de Benito Secades recapitalizar la empresa conmanager externo. confiar la gestión a un nuevo directrices para enfocar estos procesos con éxito. Las cinco más importantes son: crear El consejero delegado y el resto del equipo una fuerte discontinuidad con el pasado, ya directivo pactan su salida. El Consejo acuerda Director de EIM España que hacer cosas diferentes es imprescindible; contratar los servicios de EIM para la incorpoacelerar el ritmo porque hoy se trata de ración urgente de un nuevo director general meses y no de años; adquirir una dimensión global y hacerse rápiInterim Manager. En tres semanas ya está operativo, acordando con damente más internacional; gestionar el sistema, no el problema, el Consejo de Administración un plan en dos fases. teniendo en cuenta a todas las partes implicadas; y comunicar rápidamente la visión de futuro que se quiere alcanzar. Un caso real aclaGarantizar la continuidad de la empresa ra estas claves. La primera fase, con una duración de cuatro meses, pretende crear las condiciones mínimas que garanticen la continuidad de la empresa, con las siguientes medidas: asegurar la supervivencia; Caso real contratar a un director comercial y a un director de Operaciones; defiLa empresa, recién adquirida por un grupo de inversores, ha elanir un Plan Industrial; desarrollar un Plan Financiero; y recapitalizar la borado un plan de negocio que prevé un primer período de transición empresa, obteniendo una moratoria de la deuda bancaria y nuevos de dos años para reestructurar y estabilizar la nueva compañía, recursos para la realización del plan. La segunda fase tiene como seguida de una segunda fase de rápido crecimiento, sea interno o objetivo reorganizar la empresa y crear las premisas para una postecon la adquisición de otras sociedades del sector. El consumo de rior fase de desarrollo, con las siguientes acciones principales: transsus productos alimenticios está en un segmento que ha crecido hisformar la empresa en 18 meses; reducir los costes fijos a la mitad; tóricamente más que la media del mercado, con varias marcas y un abandonar el proyecto ERP y sustituirlo por una plataforma más ágil posicionamiento con productos nicho y productos de consumo masiy menos costosa; dimensionar la capacidad industrial y outsourcing vo. El plan prevé el mayor crecimiento en el ámbito internacional. Sus productos se distribuyen tanto en el canal tradicional como a través de algunas de las actividades; revisar el ciclo y los distintos compode las grandes superficies. Coherentemente con este planteamiennentes con un ahorro objetivo del 30% en el coste de transformato, se han previsto importantes inversiones en infraestructuras y en ción; y revisión de la gama de productos para reducir su complejidad, márquetin durante los dos primeros años para crecer a partir del tercoste y recursos, al concentrarse en los productos con más margen. cer año en facturación y resultados. La ejecución del plan se inicia Al final del tercer trimestre, la parte más aguda de la crisis ha según lo previsto: inversiones en una nueva plataforma informática sido superada. Después de 18 meses desde el inicio de la intervenintegrada ERP, contratación de un equipo para el área comercial e inición, la empresa tiene las bases (estructura de costes, organización cio de una campaña de comunicación para promover la marca. y enfoque comercial) para afrontar con convicción y garantías los En un corto período de tiempo, el mercado se convierte en muy retos que representa su mercado competitivo. Esto permite a los competitivo y con tasa de crecimiento de la demanda nula o negatiaccionistas retomar el Plan original de crecimiento orgánico a nivel va. La empresa se encuentra expuesta a muchos frentes y los resulinternacional y ser un actor creíble en torno al cual poder crear un tados esperados no llegan. La facturación crece menos de lo previsnuevo conglomerado en el sector de la alimentación. ? Nº Mayo 156 2009