Página 38 del número 145, de junio de 2008

pag38 22/5/08 38 39 11:55 Página 1 negocios con apellido La mujer en la empresa familiar Adolfo Amaro * L a incorporación de la mujer para desempeñar puestos con altas responsabilidades de gestión y toma de decisiones, en cualquier ámbito empresarial, político y social, es, por fin, un hecho consolidado, si bien una gran mayoría de hombres y mujeres pueden opinar, con razón, que aún queda mucho camino por recorrer. El siglo XXI es el siglo de la mujer, en palabras de una relevante presidenta de comunidad autónoma. En la composición del Equipo de Gobierno actual, son mayoría las mujeres. El Ministerio de Defensa lo dirige una mujer, ... Son hitos que confirman la tendencia, cada vez más compartida por toda la sociedad, de eliminar prejuicios, discriminaciones e injusticias, a la hora de acceder a puestos de responsabilidad y toma de decisiones, por el hecho de ser mujer, sin tener en cuenta en términos de equidad profesional, sus capacidades, actitudes y resultados. ¿Esta tendencia es una realidad en la empresa familiar? Mi experiencia profesional en el análisis de empresas familiares me lleva a contestarme, que en general, no es así. En una gran mayoría de las empresas familiares, especialmente las que se encuentran en primera y segunda generación, la mujer ocupa un papel secundario, cuando no directamente no cuenta. Es de justicia indicar que también me he encontrado casos, pocos, en los que la mujer, unas veces por su carácter emprendedor que le lleva a crear su propia empresa, cada vez en mayor número, otras por necesidades imprevistas (viudedad), otras por la inexistencia de un descendiente varón, y en muy pocos casos por visión del Fundador, son mujeres las que están al frente de la empresa. auxiliares, en la industria en general, mecánica, eléctrica, automóvil, transporte, etc. , y menos en servicios. Los efectos de esta cultura sobre el desarrollo y continuidad de la empresa familiar son negativos, especialmente cuando se desarrolla en un modelo de relación Familia-Empresa con bajo nivel de comunicación, característica muy frecuente en la misma. Aparecen agravios comparativos entre hermanos fundados en diferencias de situaciones sociales, profesionales, económicas, etc., que suelen producir desencuentros, cuando no rupturas de la necesaria cohesión familiar. De estos efectos negativos, destaca su incidencia sobre la sucesión del fundador, tanto si la sucesión se ha previsto con antelación (como debe de ser), como si es una decisión del fundador minutos antes de retirarse (como suele ser). En el caso de una sucesión planificada, el hecho de no contar con las mujeres supone reducir las posibilidades de éxito. Son muchos los casos en los que me he encontrado que los candidatos varones iniciados en la sucesión reúnen menos capacidades para el liderazgo de la empresa que las mujeres, excluidas del proceso. De estos casos, en un alto porcentaje, al sucesor varón previsto nadie le ha preguntado si quiere ser el futuro líder de la empresa (condición necesaria para una sucesión eficaz), se da por supuesto, es parte de la cultura. No obstante, si estamos en un proceso de sucesión, planificada y con tiempo (a diez años vista, recomendable) aún estaremos a tiempo de preguntar y rectificar, si es necesario, incorporando a todos los posibles candidatos, hombres y mujeres, y en consecuencia aumentando las probabilidades de éxito de la sucesión. En el caso de una sucesión no planificada, en la que todos (es lo que piensa el fundador) dan por hecho quién va ser el sucesor (varón), pero nadie expuso y comunicó esta decisión, me he encontrado muchas situaciones en las que la exclusión de la mujer fue una decisión desacertada y generalmente irreversible. ?En el caso de una sucesión planificada, el hecho de no contar con las mujeres supone reducir las posibilidades de éxito? La mujer del fundador El rol de la mujer del fundador, generalmente, es el de acompañar a su marido, respetando lo que él decide, y es muy frecuente que el gran esfuerzo y dedicación que la creación y desarrollo de una nueva empresa requiere se haya realizado conjuntamente, pero el que ?sabe de la empresa? el que ?decide lo que hay que hacer?, es el marido; la mujer ayuda, una veces manteniendo, en la sombra, la cohesión familiar y otras veces realizando trabajos de apoyo y ayuda, trabajos, generalmente poco reconocidos por el resto de la familia. Son escasas las situaciones en las que la mujer del fundador desempeña puestos de responsabilidad en la empresa. En este sistema de roles es en el que se suelen desarrollar cultural y profesionalmente los descendientes del fundador, futuros propietarios y en la mayoría de los casos, sucesores en la gestión de la empresa, considerándose como ?normal? por todos los miembros de la familia (hombres y también mujeres) que los descendientes varones sean los llamados a desempeñar las responsabilidades de dirección de la empresa y las mujeres se dediquen a otras cosas; y si trabajan en la empresa será en tareas administrativas, generalmente ligadas a la Administración o a Personal. Esta cultura es más evidente en los sectores de construcción y sus Sucesión inminente He tenido ocasión de evaluar situaciones de sucesión inminente y decidida en las que el sucesor designado acepta la responsabilidad por lealtad a la decisión del fundador, (es lo que se espera de él, es el varón, o el mayor de los varones, son los principios de la familia); sin embargo, existe una hermana que reúne potencial y entusiasmo para desempeñar la sucesión, pero nunca han contado con ella, (y en algunos casos ella tampoco se ha atrevido a plantear su opción). Pero es tarde, perdió un tiempo de formación y de adquisición de experiencia, que la inminencia de la sucesión no hacen viable su recuperación. En consecuencia, planifique con tiempo la sucesión, mantenga buenos procesos de comunicación en la familia y no descarte a las mujeres, en muchos casos es la mejor opción. * Adolfo Amaro es director del Área de Empresa Familiar de O-Kyaku Europe Consulting. Nº 145 Junio 2008