Página 50 del número 121, de junio de 2006

pg50 23/5/06 50 51 13:38 Página 1 opinión La sucesión, transición en la empresa familiar José Luis Melero Inaraja - Director del Área de Empresa Familiar de O-Kyaku Europe Consulting os estudios realizados hace unos años, no muchos, nos decían que no llegaba al 7% el número de empresarios que habían tomado algún tipo de decisión sobre la sucesión. Estoy convencido de que si se volviese a repetir este estudio, el porcentaje subiría de manera significativa en España y de manera especial en Castilla y León. El apoyo de la Administración y la asociación de Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL) para la realización de foros, encuentros, seminarios, sobre la empresa familiar, la sucesión, el protocolo, etc.... y las ayudas, en forma de subvenciones para abordar este tipo de proyectos, han tenido un efecto muy positivo en la conciencia y sensibilización de los empresarios en estos temas. En O-Kyaku Europe Consulting somos conscientes de que las cosas están cambiando. En nuestro día a día, ¿qué es lo que con más frecuencia nos encontramos, especialmente en la pequeña y mediana empresa, en relación con la sucesión?: I Un grupo de empresarios que considera importante el tema, pero juzgan que no es todavía el momento de abordarlo. Da igual que tengan 50 u 80 años, ellos se consideran en plena forma todavía y lo ven bien para hacerlo más adelante y para que lo hagan otros. La experiencia nos dice que casi nunca se hace nada. A partir de un determinado momento, todo son precipitaciones e improvisaciones. Este grupo, con seguridad, es el más numeroso. L Desesperar al sucesor I Otro grupo, también importante, es el de empresarios que han decidido hacer algo al respecto, pero no lo hacen de manera adecuada. Los sucesores, en algunos casos sin estudios y en otros con estudios y máster incluido, han aceptado de mejor o peor grado el pasar una temporada interminable conociendo y realizando toda suerte de actividades con escaso o nulo valor para la futura dirección del negocio. Este proceso, en muchos casos, sólo sirve para desesperar al sucesor y hacerle perder el interés por la empresa. Si el sucesor vale y está preparado viendo que no llega el día de poder demostrar de lo que es capaz, puede terminar marchándose. Afortunadamente también nos encontramos, aunque no sea frecuente, con empresarios que se han centrado en la realización del recorrido, en lo que han considerado clave para la dirección del negocio y han canalizado todos los esfuerzos en este sentido. I Un grupo pequeño de empresas con una gestión profesionalizada de las personas y con planes de continuidad, sucesión, para los puestos clave, abordan la sucesión a la gerencia, dirección general, como cualquier otro puesto clave y esto es ya ciertamente importante. I Algunas empresas, no muchas, se han apoyado para la realización de los planes de sucesión, en especialistas en la materia. En O-Kyaku Europe Consulting, en la relación con los empresarios, nos encontramos en muchos casos, que tras las razones y justificaciones para no hacer algo en la sucesión, aparece el deseo casi incon- fesable en algunos empresarios de no querer dejar nunca la empresa en manos de otros. Con esto hay que contar al realizar los planes de sucesión. ¿Qué se echa en falta, habitualmente, en este proceso sucesorio que debe garantizar la continuidad de la empresa? I La realización de un plan de factibilidad. Previo a la realización de un plan de sucesión, es recomendable hacer un plan de factibilidad de la sucesión para ver si ésta es posible y en qué condiciones es posible. Ello ahorraría: frustraciones, tiempo y esfuerzos inútiles, intentando llevar adelante planes que pueden no tener ninguna garantía de éxito. En este plan se analiza al sucesor o sucesores, al empresario, la empresa, la familia, etc... y en él aparece, no sólo si el proyecto es posible, sino las dificultades a superar y la reglas de juego, condiciones y requisitos para la realización del plan. I Disponer de un plan de sucesión formalmente establecido y cuyo objetivo es garantizar el éxito del sucesor. Un requisito esencial para que el plan tenga éxito es que se haga con la participación de todas aquellas personas que en un momento u otro van a intervenir: mentores, tutores, sucesor, sucedido, etc... Otro objetivo importante que no suele aparecer en el plan es cómo éste proporciona al sucesor una visión global e integrada del negocio, y si para ello va a ser necesaria su presencia y participación, en su momento, en órganos de gobierno de la empresa, como pueden ser los Consejos de Administración y Comités de Dirección. Un apartado especial debe dedicarse al desarrollo del liderazgo del sucesor en los ámbitos: externo, interno, y en la familia. Cuidando que éste sea una liderazgo maduro y no un liderazgo patológico que pueda dar al traste con el negocio. Plan de salida para el sucedido I Establecer un plan de salida para el sucedido. Nos preocupamos en la sucesión fundamentalmente del sucesor y elaboramos hasta un plan, pero con frecuencia nos olvidamos de la persona que va a salir. Pues bien, la experiencia nos dice que mientras el sucedido no disipe todos los temores relacionados con lo que va a hacer en el futuro, a qué se va a dedicar, qué va a ocurrir con su autoestima, su poder, su autoridad, su prestigio social, su seguridad económica, etc.... será difícil que entregue al sucesor el bastón de mando. Dada la importancia del tema que estamos tocando, me atrevería a hacer dos recomendaciones: Una, a la Administración y a EFCL para que sigan trabajando en la línea en que lo vienen haciendo, apoyando y ayudando a este tipo de empresas. Y otra a los empresarios, para que se apoyen en un verdadero experto en el tema para la realización de este proceso. Recordándoles que no deben dejar entrar en su organización a ningún experto sin antes saber qué tiene en la cabeza, qué piensa, qué modelos tiene relacionados con las personas, la familia, la empresa, el liderazgo y cómo éstos encajan con los que él como empresario tiene; y en qué medida esos modelos pueden o son capaces de dar respuesta a los retos que la empresa familiar va a tener que abordar tanto en el presente como en el futuro. Nº 121 Junio 2006